В моем конкретном случае, конечно же.

Чтобы делать большие дела нужна сильная команда. Ее надо нанять, растить и самое главное — придумать, как сделать так, чтобы этой команде было выгодно и интересно достигать твоих целей.

Последнее время я все чаще сталкиваюсь с людьми, которых не могу нанять. В силу разных обстоятельств. Но очень хочу с ними делать общие большие дела. Видимо следующий этап развития навыка работы с людьми — это научится строить партнерские отношения.

Работа с людьми мне всегда нравилась. А вот на то, чтобы завести дружбу с продажами, ушло довольно много времени.

Мы ежедневно продаем свои идеи команде или проекты нашим клиентам и партнерам.

Продаем, а не впариваем: стараемся понять контекст другого человека, его боль, придумать решение, упаковать, презентовать, донести ценность решения, выработать ожидания и степень ответственности, договориться. Но без продаж нет роста.

Конечно, важны еще многие навыки. Но именно работа с людьми и продажи больше всего повлияли на мою трансформацию из специалиста в топ-менеджера.

И, если бы я мог написать себе письмо в прошлое, лет на 10-15 назад, я бы рекомендовал себе посвятить 60-70% от всего времени на обучение именно на эти навыки.

В 2020, на второй год управления направлением performance-маркетинга, у меня появилась новая фобия — не загруженная команда.

Не загруженная команда в нашем бизнесе — это считай чистый убыток. Чистый убыток на дистанции — это повод для оптимизации расходов. А когда почти весь расход составляют затраты на команду, оптимизация расходов — это увольнения. И я очень не хотел «оптимизировать» выстроенную команду.

Чтобы решить проблему загрузки, сели с Димой, моим трекером, разбираться с продажами. Я был уверен, что у нас всё четко с продажами: мы тратили на пресейлы кучу времени, вкладывались в каждое коммерческое предложение.

Выгрузили из АМО все сделки где делали клиенту КП. В топе причин не реализованных сделок были:
— дорого,
— выбрали другого подрядчика,
— клиент пропал,
— запрос не актуален,
— общались не с ЛПР и т.д…

И по каждой сделке Дима задавал вопросы:

Дорого? А ты спрашивал какой у них бюджет на реализацию задачи? Были ли ограничения? — Нет.

Выбрали другого подрядчика? А почему? Какие критерии отбора были? А ты спрашивал, как клиент будет принимать решение? — Нет.

Запрос не актуален? Боль прошла? А она была? Как клиент ее формулировал? — Я не уточнял.

Ром, а ты зачем им предложения делал? — по всем признакам, клиент был целевой.

Оказалось, что не каждый целевой клиент может быть квалифицированным. Оказалось, что половину КП можно было не делать, а на вторую половину, наоборот, потратить больше времени и выиграть сделки. И это был один из Game—Changing Insights.

Дима помог адаптировать методику ФРИИ под нас и мы внедрили карту квалификации лидов. С этого момента началась эволюция продаж в направлении performance-маркетинга, а затем и во всём агентстве.

Всегда квалифицируйте свои сделки, товарищи!

IT-Agency — маркетинговое агентство с продуктовым подходом. Мы строим маркетинг и продажи через интернет. Помогаем компаниям эволюционировать и достигать их целей.

Но, с точки зрения нашего бизнеса, мы торгуем людьми. Ведь именно люди создают и реализуют крутые стратегии маркетинга и продаж.

Агентство нанимает специалистов, растит, качает насмотренность и экспертизу. И продает клиенту. Агентство настолько эффективно как бизнес, насколько эффективно может продавать людей.

Сегодня покажу калькулятор расчета нормы дохода на человека. Он поможет руководителю агентства или руководителю производственного направления рассчитать сколько должен приносить денег сотрудник, чтобы агентство, как бизнес, было успешным.

В таблице есть две вкладки: «процент доходности» и «коэффициент на оверхед». Это два способа расчета наценки на эксперта — производство не существует в вакууме: есть еще маркетинг, продажи, топ-менеджемент, деньги на развитие и т. д. Вам нужно выбрать модель, принятую в вашем бизнесе.

Далее, заполните поля, выделенные желтым и получите расчет среднего дохода на сотрудника в производстве.

А в следующих постах обязательно расскажу связь стоимости проекта и ценности для клиента. Всем сходящейся экономики, товарищи!

Все в нашем бизнесе держится на репутации, продажах, производстве и бэк-офисе.

Репутация

Чуть ли не самое главное. Нарабатывается годами, а потерять можно за день.

Репутация — знание наших бывших, текущих и будущих клиентов о том, что с нами можно делать дела. Или по другому: «что мы эксперты в построении маркетинга и продаж через интернет».

Это знание можно и нужно масштабировать. Стесняться — вредно для бизнеса. Собственные маркетинг и PR — must have для рекламного агентства.

Успешные, крутые результаты — лучший фундамент для построения репутации. Ни один маркетинг и PR не начнет приводить новых клиентов, если результаты команды — гавно.

Продажи

В агентском бизнесе не просто продажи: у нас экспертные продажи.

Клиент, зная о нашей репутации, с первой встречи ожидает экспертности: знания рынка, основных игроков, как устроена воронка продаж в его бизнесе, где могут быть потенциальные болевые места или точки роста.

Если клиент на первой встрече не увидит в нас экспертов по его проблеме — вероятность сделки стремится к нулю.

Сделка скорее состоится, когда на первой же встрече мы диагностируем клиента и предлагаем концепт решения, который откликнулся клиенту. Это значит, мы закрыли 2 из 3х пунктов идеальной сделки: мы подтвердили свою экспертизу и предложили решение. Остается только договорится по стоимости.

Производство

Сюда я отношу непосредственно методологию ведения проектов (продукт, технологии, подходы и т. д.) и команду (найм, онбординг, обучение, среда для роста и т.д).

С производством все очень просто: если команда показывает планируемые результаты или предвосхищает результаты на проекте — это работает в плюс для репутации и формирует новую репутацию. Иначе — у меня для вас плохие новости…

А еще только команда может родить новый смысл: крутой кейс, новый подход, нетривиальное использование технологий и т. д.

Тут справедливо заметить, что мы тоже не всегда попадаем в наши прогнозы. И у нас тоже есть недовольные клиенты. Но оказываясь в такой ситуации мы стараемся вырулить проблему или, хотя бы, минимизировать ущерб. Даже если это стоит как крыло самолета в моменте — репутация дороже.

Бэк-офис

The last but not least. Бухгалтерия, налоги, отчетность, зарплаты, документооборот, HR, офис-менеджеры, ноутбуки-мышки-наушники-карандаши-блокнотики и еще 1001 жизненно-важный процесс.

Чтобы организм или экосистема стабильно выдавала результат на дистанции, нужно соблюдать «гигиену». Если гигиены нет — у меня для вас плохие новости…

Резюме

Любой бизнес успешен настолько, насколько менеджмент понимает как бизнес устроен и знает где сейчас самое главное ограничение для роста.

Качайте матчасть, товарищи!

У нас есть директор по счастью, Таня. Таня делает большую и важную работу: выстраивает систему заботы о команде.

Таня внедрила приятные плюшки для команды: онбординг, HR, выездные офисы, бюджет «поддержки» на который каждый участник команды может оплатить спортзал, психолога или просто взять себе билеты в театр.

И сейчас Таня защищает стратегию на следующий год. На ее реализацию нужен бюджет. Бюджет развития в агентстве ограничен, за него конкурируют инициативы и Тане надо защитить свое решение.

Заботиться о сотрудниках и повышать уровень счастья в команде — важная и нужная инициатива. Но рядом есть другие инициативы, которые про конкретные деньги.

К счастью, за предыдущие 2 года Таня наладила систему мониторинга и научилась оцифровывать «счастье» команды.

Зная все метрики, Таня формулирует свой питч:

Сейчас в агентстве 160+ сотрудников, средний срок жизни — 3 года. Раз в три года мы обновляем 70-80% команды. Стоимость найма одного сотрудника — 500 000 ₽. Стоимость обновления команды — 64 млн ₽. Или 21,5 млн ₽ в год на найм. А еще, в среднем требуется 6 месяцев, чтобы человек начал работать на полную мощность. Это еще 500 000 ₽ на человека или 21,5 млн ₽ в год на онбординг, адаптацию и загрузку человека.

В год на обновление команды мы тратим 43 млн ₽. Плюс бюджет заботы 4,5 млн ₽ в год. Итого 47,5 млн ₽ в год.

Таня предлагает стратегию, как снизить затраты на 30%, до 30 млн ₽. И запрашивает расширение бюджета заботы до 7,5 млн ₽ в год. Итого, 37,5 млн ₽ в год.

Бизнес знал про важность, а теперь может оценить и деньги. Питч Тани был профессиональным и убедительным.

Будьте профубедительны, товарищи!

С 2017 по 2022 у меня было хобби: я создавал природные аквариумы.

Суть природного аквариума: создать сбалансированную экосистему из воды, освещения, грунта, декораций, растений, рыб и другой живности.

Создание аквариума требует времени и терпения. Но результат оправдывает все вложенные усилия. А еще аквариум может менять внешний вид.

За 6 лет я несколько раз перестраивал свои аквариумы. Эти эксперименты показали, что экосистема — это очень сложное «уравнение»: изменение одного параметра влияет на всю систему:
— если меняются параметры воды, часть растений и рыб это может не пережить,
— если меняется освещение: часть растений это может не пережить,
— если меняется живность, не факт что все будут жить мирно,
— если меняются растения, ну вы поняли…

Так и в бизнесе: любая компания — экосистема. Чем сложнее структура в компании, тем сложнее «уравнение» экосистемы. И тем сложнее спроектировать безопасное внедрение какого—либо изменения.

Если вы проектируете и развиваете экосистему — берегите своих «рыбок». Ведь люди совсем не рыбки ;)

Про этот принцип рассказала мне коллега Юля в далеком 2017 году.

Звучит он так:
«Если в банку с соленой водой положить свежие огурцы, то, хочется им или нет, они все равно станут солеными».

У нас в IT-Agency выстроена целая система «засаливания», преемственности поколений, сохранения и развития ДНК агентства. Ключевые элементы в ней: культура и ценности, система наставничества и механизм заботы, а еще общие, объединяющие цели.

Новые поколения сотрудников наследуют лучшее от предыдущих поколений и генерируют новый опыт.

Вот хороший пример: когда-то давно Сева начал вести свой блог. И постарался сделать это частью нашей культуры. И в каждом поколении были сотрудники, которые вели свои блоги и каналы.

В текущей команде 14 человек ведут свои каналы в ТГ. Если вам близок наш вайб, присоединяйтесь и «засаливайтесь»: ссылка на папку с каналами моих коллег →

А еще, Юля рассказала, что бывают супер-соленые огурцы, которые «делают более солеными» все остальные огурцы вокруг, привнося новое и развивая систему.

Стремитесь стать такими огурцами, товарищи!

Был апрель 2019, я только осваивался в роли руководителя направления performance-маркетинга. В направлении был я, 5 бесстрашных мидлов и 3 джуна. И у меня родилась гениальная идея про академию: мы сможем и найм наладить и бренд агентства прокачать и может быть даже заработать!

Я подготовил объемный и структурированный документ. Сформулировал проблемы, описал решение, предполагаемое полезное действие для нашего направления и агентства в целом и даже план запуска написал. И пошел на встречу к Севе.

В начале встречи я анонсировал, что хочу запустить «Академию джедаев»: платные курсы универсальных интернет-маркетологов. И перешел к формулированию проблем, которые хочу решить:

1. Младшие спецы не приходят в компанию: мы решили расти качественно, а не количественно. Мы не формируем следующее поколение джедаев.
2. Найм нового джедая обходится дорого: собеседования и стажировки полноценно может проводить только руководитель направления.
3. Направление напоминает «несбалансированную фабрику»: средних специалистов сильно больше младших.
4. Старшие и средние спецы не делегируют простые задачи. И, как следствие, тормозят в развитии.
5. Нет возможности управлять «рычагом» на проектах.
6. Наших старших не знают как экспертов на рынке и не рекомендуют их лично.
7. Уровень компетенций падает и мы…

На седьмом пункте Сева меня прервал и сказал: «Я тебя понял. Идея интересная, но каждую отдельно взятую проблему можно решить быстрее и дешевле. Мы не будем запускать сейчас академию, иди лучше подумай как можно быстро закрыть эти проблемы по отдельности. И надо ли их закрывать вообще.»

Я конечно расстроился. Мы не пошли запускать академию, зато по другому структурировали команду и наладили найм.

И теперь, каждый раз как у меня в голове рождается очередной «космолет», я обязательно проверяю нельзя ли его порезать на части и каждую отдельно взятую проблему решить быстрее и дешевле.

Берегите своё время и ресурсы, товарищи!

Один из самых ценных, и при этом самых болезненных уроков, дал мне Захар Трубачев, мой бывший руководитель и наставник.

Конец 2018 года, в агентстве кризис. Я в антикризисной команде, мы безвылазно в продажах, выравниваем загрузку команды. Из носа уже начала капать кровь. На личной планёрке я выгружаю Захару это всё, ожидаю поддержки, а вместо этого слышу вопрос: «Ром, ты же понимаешь, что всё, что с тобой происходит — это твой собственный выбор?».

Я прямо осатанел в моменте: в смысле? я спасаю мир, е**шу по 14 часов в день, мы из продаж не вылазим, чтобы у команды была работа! Я совсем не понял Захара. И на следующий день, и через месяц. И даже через год я всё еще не понимал.

Чтобы впитать этот урок мне понадобилось несколько лет. А суть его такова: выбор есть всегда — мир можно спасать, а можно не спасать.

Если выбрал спасать мир — не ной, что тебе тяжело: ты можешь так же выбрать способ спасения и цену, которую заплатишь за достижение результатов. Если тяжело — подумай еще раз про способ и цену. И помни, зачем ввязался в это — спасать мир сильно проще, когда знаешь зачем это лично тебе.

А если выбрал не спасать мир — не ной, что мир не справедлив. Может ты просто был не готов заплатить такую цену и пойти по сложному пути. А может хотел лежать на диване и ждать пока кто—то сделает твой мир лучше — это тоже позиция и личный выбор.

Будьте честными с собой, товарищи! И спасибо, Захар!

В прошлых постах я рассказал про формирование самодисциплины, когда понятно что делать и про открытие с эмоциональным бюджетом. В этой статье расскажу про второй этап трансформации.

Где-то спустя год—полтора как я стал руководителем направления performance-маркетинга, мой трекер Дима спросил: ты как? — Дим, у меня пи**ец….

Я много работал. Согласно отчетов по времени даже перерабатывал местами. Я вел проекты, растил людей, развивал направление, принимал активное участие в жизни агентства. И при этом находился почти на дне эмоционального колодца и хотел выйти в окно.

И мы сели разбираться. Выписали все активности, которые у меня есть. По каждой активности выписал усредненные трудозатраты в неделю. И вот что получилось:
— проекты занимали 44% времени,
— операционка по направлению и агентству — 22%,
— задачи по развитию направления — 32%.

Всё было важно. Ничего нельзя было оптимизировать. Больше времени работать я уже не мог. И тут Дима задал вопрос, который здорово повлиял на весь мой дальнейший подход к работе: А тебя на какую работу наняли как руководителя? В чем суть твоей работы?

Моей работой было развивать направление: растить доходы и прибыль, снимать ограничения для роста, строить новое, идти в сложное и неизвестное.

Делать проекты, заниматься развитием младших специалистов и ходить на общие собрания было интересно и очень безопасно, но никак не приближало меня к выполнению целей направления. Вот тут и был корень желания выйти в окно: я столько работаю, столько делаю, везде участвую, а ключевой результат не получается.

Осознав всё это, решение пришло довольно быстро — изменить пропорцию распределения времени. Чтобы минимум 60—70% уходило на ключевую деятельность, а 30% на другие важные задачи.

Как только удалось изменить пропорцию, динамика по развитию направления увеличилась. Появились сильные результаты. Работа стала очень интересной и кайфовой, а желание уволиться, выйти в окно или застрелиться больше не возвращалось.

Я регулярно проверяю, туда ли я трачу время. Упражнение прижилось и стало частью моей личной системы эффективности. А ту таблицу так и оставил с названием «Мой пи**ец», чтобы помнить и не возвращаться в это состояние.