В начале 2019 года я стал руководителем направления performance—маркетинга в IT-Agency. Как руководитель, я принял ответственность за направление как за отдельный бизнес: доходы, расходы, прибыль, продажи, найм, развитие команды, продление проектов, развитие продуктов и т. д.
За 2019 я успел перестроить команду, процессы и чуть выровнять экономику. Продукт уже был — ничего менять в этом не надо было. В начале 2020 года направление по прежнему было не эффективным с точки зрения бизнеса, я тонул в операционке, не понимал, что делать дальше и мне очень хотелось застрелиться. Или уволиться.
В этот момент Сева Устинов, наш основатель и CEO, порекомендовал мне попробовать поработать с трекером. Так я познакомился с Димой Нигголем из FastTrack.
У меня не было ожиданий про волшебную таблетку или серебряную пулю, но на первой же встрече я озвучил свою хотелку:
— Хочу вырастить направление в 3 раза! За год!
— Окей, знаешь как это сделать? Есть гипотезы? Что мешает сделать это прямо сейчас?
И понеслось. Оказалось, я очень любил делать то, что умею, что понятно, что мне интересно, в чём я эксперт. Что основные точки роста лежат вне моих компетенций. Что делать бизнес — это не то же самое, что запускать проекты.
Дима не продавливал, не убеждал, не продавал. Мы раз за разом проходили по кругу: какая сейчас цель? → что надо чтобы ее достичь? → чего не хватает? → какое главное ограничение прямо сейчас? → что надо чтобы его снять? → какой план действий и какие сроки?
Чтобы вырасти Х3 и приносить компании деньги, нужно было продавать. У нас в направлении не было ответственного за продажи — продавал основатель и менеджеры. А я продажи ненавидел. Было проще согласиться с идеей, что мне надо поцеловать мужика в засос, чем идти заниматься продажами.
На то, чтобы прийти к решению взять ответственность за продажи в направлении у меня ушло почти полгода: сначала я разбирался со статистикой, почему у нас покупают и не покупают. Какие мы делаем КП и почему. Чуть позже — начал проводить первые встречи, квалифицировать, понимать запрос клиента и предлагать решение. Сейчас продажи занимают почти 50% моего времени. Появились первые личные продажи. Это даже начало нравиться.
На каждую зону или задачу уходило несколько итераций:
— мои гипотезы не срабатывали → генерили новые гипотезы,
— я не сделал задачи → разбирали почему, что мешало,
— я не уложился в сроки → думали, как сделать так, чтобы уложится.
Про сроки — это первая точка на которой я начал ломаться и перестраиваться:
— Окей, гипотезы норм, план норм, когда сделаешь?
— Через месяц?
— Почему так долго? А можно завтра? Нет? — Что надо, чтобы успеть завтра.
И оказалось, что в 90% случаев задачи можно кратно ускорять. Еще выяснили очевидную очевидность: чтобы изменения происходили, на это надо выделять время.
Мы стали отслеживать сколько времени я трачу на развитие направления. Прошло несколько итераций с разбором портрета моего месяца и формулировки задач, как разгрузить меня на задачи по развитию направления.
Со временем мы пришли к системе «RUN» и «CHANGE». «RUN» — это то, что должно происходить в направлении: делать и продлять проекты, растить LTV, отвечать за развитие линейных спецов. Решать вопросы и вывозить контору. «CHANGE» — всё то, что толкает нас к цели в Х3. «CHANGE» — стал моей основной деятельностью.
Первым изменением было выровнять экономику. Мы оцифровали направление в разрезе денег до уровня человека (отчетность по проектам уже была в агентстве). Сразу стало понятно, где надо поработать с рентабельностью, а где надо до-загрузить команду.
Сразу стало понятно, что управлять направлением в одно лицо, корректируя доходность и рентабельность на уровне каждого спеца — супер—сложно. Я выделил микро—юниты: команды внутри направления со своей экономикой, командой и ответственными. Это было вторым изменением и я почти полностью делегировал «RUN» на моих старших спецов (ответственных за микро—юниты).
Появился следующий вопрос: как сделать это интересным для старших? Почему им должно быть интересно растить портфель проектов, линейных спецов, нести ответственность за финальные цифры. Так появилось третье изменение: я переделал систему грейдов для старших, привязал их уровни к портфелю проектов, добавил бонусную часть — она зависит от прибыли, которую ребята генерируют.
Кроме того, я научился строить бизнесовые гипотезы, приоритезировать их, выделять главное, выделять время на работу с главным.
На это ушел год. Со всеми изменениями мне помогала моя команда. Большое спасибо им за веру и поддержку. Отдельное спасибо Илье, Косте и Антону — это мои старшие. За это время мы увеличили доход направления в 2 раза, а чистую прибыль в 10 раз.
Сейчас это всё выглядит как очевидные вещи. Но я уверен, что сам я бы до сих пор был на уровне начала 2020 года. Или сдался и уволился. И за это спасибо моему трекеру — Диме Нигголю. Готов рекомендовать и дать более развернутую рекомендацию.
А мы с Димой и старшими пошли дальше биться за Х3. А потом психанём, и решим сделать Х10.
P.S. Контакты Димы: facebook.com/dmitriy.niggol, t.me/dm1ng
